企业的经营智慧：做对事，用对人
文章出处：www.hhqypx.com | 发布时间：2019/12/2 12:09:37 | 浏览次数：0
企业的经营智慧：做对事，用对人、 新疆企业培训企业的经营智慧我们都在探索，对企业来说，只有做对事才可能挣到钱，用对人才能稳挣钱，而只有分好钱了，才能长远地去挣钱。任何企业，要想健康发展、基业长青，做到这些是至关重要的。
对搞安全生产管理的人，在嘴边都会常挂一句话：所有的风险和隐患，只有两个来源，一是物的不安全状态，二是人的不安全行为。企业的经营也如此，所有发展的隐患都来自两个方面，一是事，二是人。在企业如何做大并且如何罚没这个问题上，柳传志曾经有著名的九个字：“搭班子，定战略，带队伍”。如果把这九个字换成更为通俗的说法，或许可以是：“做对事，用对人，分好钱。”
做对事对一般企业来说，做对事至少意味着三点：正确的产业布局、合适的组织架构和灵活的体制机制。对这三点来说，并非互相孤立和割裂的，而是互相影响，互相决定。
产业布局是否正确，关键在于其产业链条是否具备了取得价格刚性的能力，从而可以比竞争对手获得更强大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正确的产业布局呢？这就需要组织架构和体制机制的保证。反过来，采用什么样的组织架构，往往是由企业的产业战略决定的。
我们经常看到，一些企业，尤其是集团企业，并没有清晰的产业战略布局，仅仅把一些貌似相关的产业撮合到一起，就形成了一个产业板块。对产业板块内部，应该完善哪个环节，布局哪种产品，也没有科学的规划，仅仅是把一些成员企业的规划一层层报批上来而已。换言之，其新上的基本建设项目也好，或者对股权投资也罢，仍处在机会主义的导向阶段，根本没有跨入到战略导向阶段。
之所以会出现这种状况，其原因可能是在于其组织架构不能适应企业发展的要求了，也可能是因为体制机制出现了很大问题。
从组织架构上看，多产业集团本应该采用事业部形式的管理，集团对事业部要适当放权，由事业部统筹规划其所处产业板块的产业战略。但这些集团往往采取了职能式的组织架构，集团公司对所有项目进行统管，层层报批，看似高度集权，实际上集团并没有足够的人力、信息等对所有项目采取事无巨细的管理，从而造成了事实上的管理缺位。
从体制机制上看，下属企业非常热衷于上新项目，却较少关心项目的盈利能力，是不是因为我们没有一种硬约束的手段？或者说我们的手段还不足够强硬？
真正做对事的企业绝不是这样的。做对事的企业，首先会有一个清晰的产业布局思路；其次在每个产业板块内，有清晰的产业链发展思路。然后在此基础上，要进入什么、完善什么、退出什么、放弃什么，都有明确的界定和标准。而做到这点，离不开组织架构和体制机制的保障。
再往深处说，企业集团要做对事，首先要对自身有个清晰的定位。因为对大集团来说，集团定位不清晰、不明确，其他的所有定位和流程都不可能清晰，将成为一切混乱之源。
笼统地说，集团有三种定位：产业运营集团、投资集团和资产管理集团。对于一个投资集团来说，集团内部的产业就像猪栏中的一头头“猪”，养大一头卖一头，不断把未来的利润折现，不断寻找价值低估的企业进行并购，买进来、养大后再卖出去，周而复始地循环。而对于资产管理集团来说，他们做的事貌似和投资集团类似，但他们的资金来源，却不仅仅是集团自有资金和债权融资了，他们管控的资产，也不一定拥有所有权了。
目前，对大部分企业集团来说，实际上都处于产业运营集团的阶段。而在现实中，一个产业运营集团发展大了，在不断的资本运作中，就逐步体现出了投资集团的味道，继续发展，就有了资产管理集团的“味道”。但三种“味道”交叉，总要确定哪个是主流？哪个是支流？自己应有清醒认识，只有这样，才能做对事，才算做对事。
说到这里，相信大家对 新疆企业管理培训也有了一个大致的了解了吧。如果您还有什么问题，欢迎来电咨询，或者到公司参观考察，期待您的光临！
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做对事对一般企业来说，做对事至少意味着三点：正确的产业布局、合适的组织架构和灵活的体制机制。对这三点来说，并非互相孤立和割裂的，而是互相影响，互相决定。
产业布局是否正确，关键在于其产业链条是否具备了取得价格刚性的能力，从而可以比竞争对手获得更强大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正确的产业布局呢？这就需要组织架构和体制机制的保证。反过来，采用什么样的组织架构，往往是由企业的产业战略决定的。
我们经常看到，一些企业，尤其是集团企业，并没有清晰的产业战略布局，仅仅把一些貌似相关的产业撮合到一起，就形成了一个产业板块。对产业板块内部，应该完善哪个环节，布局哪种产品，也没有科学的规划，仅仅是把一些成员企业的规划一层层报批上来而已。换言之，其新上的基本建设项目也好，或者对股权投资也罢，仍处在机会主义的导向阶段，根本没有跨入到战略导向阶段。
之所以会出现这种状况，其原因可能是在于其组织架构不能适应企业发展的要求了，也可能是因为体制机制出现了很大问题。
从组织架构上看，多产业集团本应该采用事业部形式的管理，集团对事业部要适当放权，由事业部统筹规划其所处产业板块的产业战略。但这些集团往往采取了职能式的组织架构，集团公司对所有项目进行统管，层层报批，看似高度集权，实际上集团并没有足够的人力、信息等对所有项目采取事无巨细的管理，从而造成了事实上的管理缺位。
从体制机制上看，下属企业非常热衷于上新项目，却较少关心项目的盈利能力，是不是因为我们没有一种硬约束的手段？或者说我们的手段还不足够强硬？
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