如何中西合用的做好管理者
文章出处：www.hhqypx.com | 发布时间：2019/3/14 18:09:17 | 浏览次数：0
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如何中西合用的做好管理者?作为一个企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。
管控之道
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止;二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力，你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。
治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。
职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。
集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策;所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理;子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。
对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”
中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做?虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。
“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。
中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。 如果你喜欢 新疆培训机构的话，那么可以拿起手中的电话联系 新疆培训机构我们一定为你服务到底！本文由 新疆培训机构编辑整理发布，
如何中西合用的做好管理者?作为一个企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。
管控之道
管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止;二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力，你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。
治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。
职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。
集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策;所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理;子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。
对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”
中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做?虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。
“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。
中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。 如果你喜欢 新疆培训机构的话，那么可以拿起手中的电话联系 新疆培训机构我们一定为你服务到底！本文由 新疆培训机构编辑整理发布，
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